Quelle est la différence entre CSAT et NPS ?

Le CSAT mesure la satisfaction juste après un moment précis (un ticket résolu, une formation). Le NPS mesure l'intention de recommander l'entreprise, donc la relation dans son ensemble.

Comment se calcule le NPS ?

On demande, sur une échelle de 0 à 10, la probabilité de recommander l'entreprise. NPS = pourcentage de notes 9 et 10 moins pourcentage de notes 0 à 6. Le résultat va de -100 à +100.

Les notes 7 et 8 comptent-elles dans le NPS ?

Non. Les répondants qui donnent 7 ou 8 sont dits passifs : ils entrent dans le nombre total de réponses, mais ni dans les promoteurs ni dans les détracteurs.

CSAT et NPS : quelle différence, comment les calculer

Le CSAT (Customer Satisfaction Score, score de satisfaction client) mesure la satisfaction juste après un moment précis : un ticket résolu, une formation, la fin d'une prise en main. Le NPS (Net Promoter Score) mesure l'intention de recommander l'entreprise : il porte sur la relation dans son ensemble. Le premier dit si une interaction s'est bien passée, le second si le client vous recommanderait. Dans le support d'une offre revendue, on se sert surtout du CSAT au quotidien, et du NPS une ou deux fois par an.

Le CSAT

« Le CSAT mesure la satisfaction immédiate d'un client après un point de contact spécifique » (satisfaction-client.com, consulté le 15/11/2026).

Question : « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait(e) de [expérience] ? »
Échelle : le plus souvent de 1 à 5 ; on trouve aussi 1 à 7, 1 à 10, des étoiles ou des émojis.
Formule : (nombre de réponses « satisfait » + « très satisfait ») / nombre total de réponses × 100.
Exemple de la source : sur 200 répondants, 90 donnent 5/5 et 60 donnent 4/5 ; (90 + 60) / 200 × 100 = 75 %.

La même source le rappelle : « un CSAT isolé a peu de valeur ». C'est l'évolution d'un mois sur l'autre qui renseigne.

Le NPS

Le NPS vient d'un article de Frederick F. Reichheld, de Bain & Company, publié dans la Harvard Business Review en décembre 2003 sous le titre « The One Number You Need to Grow » (HBR). Net Promoter Score est une marque déposée : le site officiel du système en attribue les marques à Bain & Company, à NICE Systems et à Fred Reichheld (netpromotersystem.com, consulté le 15/11/2026).

Question : « How likely are you to recommend us to a friend or colleague? », soit : quelle est la probabilité que vous nous recommandiez à un ami ou à un collègue ?
Échelle : de 0 à 10.
Trois groupes : promoteurs (9 et 10), passifs (7 et 8), détracteurs (0 à 6).
Formule : NPS = % de promoteurs − % de détracteurs.

Exemple de calcul (hypothèse) : 20 clients répondent ; 9 donnent 9 ou 10, 7 donnent 7 ou 8, 4 donnent 6 ou moins. Promoteurs : 45 % ; détracteurs : 20 % ; NPS = 45 − 20 = 25. Le score peut aller de −100 (tous détracteurs) à +100 (tous promoteurs). Les 7 passifs ne sont ni ajoutés ni retranchés, mais ils comptent dans le total de 20.

Les critiques du NPS

Le NPS est très répandu, mais il est discuté. L'article de Wikipédia qui lui est consacré résume plusieurs critiques (Wikipédia, en anglais, consulté le 15/11/2026) :

des chercheurs (Keiningham, Cooil, Andreassen et Aksoy, Journal of Marketing, 2007) ont mis en doute sa capacité à prédire la croissance d'une entreprise ;
Bob E. Hayes (Quality Progress, 2008) a conclu que la question de recommandation ne mesure rien de différent des autres questions classiques sur la fidélité ;
Reichheld lui-même a recommandé de ne pas lier le NPS à la rémunération des salariés, qui se concentrent alors sur la note plutôt que sur le client.

Pour un partenaire qui suit une vingtaine de clients, s'ajoute une limite pratique : avec si peu de réponses, un seul client qui change d'avis fait bouger le score de plusieurs points. Lisez les réponses une à une, pas seulement le chiffre.

Le troisième indicateur : l'effort

Le CES (Customer Effort Score, score d'effort client) mesure l'effort qu'un client a dû fournir pour une interaction, sur une échelle allant par exemple de « très difficile » à « très facile ». Selon IBM, il a été introduit par le Corporate Executive Board, depuis racheté par Gartner, dans un article de la Harvard Business Review paru en 2010 (IBM, consulté le 15/11/2026). Cet article, « Stop Trying to Delight Your Customers », est signé Matthew Dixon, Karen Freeman et Nick Toman, dans le numéro de juillet-août 2010 (HBR) ; il met en doute l'idée qu'il faille « ravir » le client pour le fidéliser. Pour un support, la question est directe : le client a-t-il dû écrire trois fois pour être compris ?

Quand envoyer quoi, dans une offre d'assistant revendue

Moment	Mesure	Question type
Ticket résolu	CSAT	« Êtes-vous satisfait du traitement de votre demande ? »
Fin de la formation	CSAT	« Êtes-vous satisfait de la formation ? »
Quelques semaines après la prise en main	CSAT	« Êtes-vous satisfait de la mise en place ? »
Une ou deux fois par an	NPS	« Recommanderiez-vous notre service à un confrère ? »

Le guide sur le CSAT cite justement ces moments : « post-support, juste après un appel ou un ticket résolu », « post-onboarding, après les premières semaines d'utilisation » et « post-événement, après un webinar, une formation ou une démo » (satisfaction-client.com).

Ces mesures portent sur votre service à vous, partenaire. Elles ne disent rien de la qualité des réponses de l'assistant aux clients de votre client, qui se mesure autrement. Ajoutez toujours une question ouverte (« Que devrions-nous améliorer ? ») : c'est souvent elle qui donne le plus d'informations, et elle nourrit la revue régulière avec le client.